从2020年下半年开始，国内原材料价格、汇率都大幅上涨，很多企业的成本压力骤升。美的集团的主营业务是家电，是一个早已处于微利的行业，同样承受着巨大的成本压力。但2021年报显示，全集团实现营业收入3434亿元，同比增长20.18%，归属于母公司的净利润286亿元，同比增长4.96%，净利率达到8.33%；2022年上半年，公司继续保持稳健发展势头，全集团实现营业收入1837亿元，同比增长5.04%，归属于母公司的净利润160亿元，同比增长6.57%。靓丽的财报数据，再次彰显了美的集团经营的韧性，而背后的支撑，则得益于美的多年有效降本的做法。以超过10年的长周期来看，美的降本经过了三个阶段：显性降本→隐性降本→系统降本。我们来逐个分享，希望能对你的企业有所帮助。（文章来源：卓越运营实战，作者：刘欣）

（一）

显性降本：以财务预算为主的成本管控

美的数十年以来，周而复始直至今天，都还在坚持以财务预算为主，进行成本管控。美的也通过常年的实践证明，这是控制显性成本，非常有效的方法，所以才会坚持至今，日益成熟。在美的，财务就是成本的归口管理部门，负责落地的各个业务端，都是降本的执行部门。每年9月份开始，财务启动预算编制工作，根据经营目标，从营销端倒推，到采购、研发、制造、物流、售后、内部职能管理等，所有环节、所有部门都进行预算分解，并以此制定严格的成本管控目标。每个月的经营分析会，财务都会根据年初预算，通报并推动成本管控工作。

例如，在月度经营分析会上，通过以上图表，清晰说明本月毛利率和目标差了1.05%，带来正向贡献的是制造费用、销售结构和销售价格，但是制造人工和材料成本的负向差异更大。重点需要改善的降本任务，就是制造人工和材料成本的控制，而且需要弥补的差距，分别为5.33%和1.99%。以财务预算为主的成本管控，在落地实施上可以概况为“3+1”：3个降本，即采购降本、研发降本、制造降本，1个控制，即费用控制。以下分别予以总结分析。

采购降本。我见过一些企业做采购降本，采购部门会把市场材料价格的自然下降，视为自己部门的降本功劳，甚至获得相应奖励，这在美的是不被承认的。美的认为，只有通过自身努力，获得的价格优势和成本下降，才是真正意义上的降本。美的采购降本，主要分成大宗原材料和非大宗原材料两类。大宗原材料降本，通过研究分析，逢低买入、期货对冲、价格锁定、上游厂家战略合作等多种方式，避免受到价格波动影响，并在此基础上降本。为此，美的2001年就成立了集团采购中心，专门负责大宗原材料的集中采购。非大宗原材料采购，则是通过供应商的寻源优化、物料的集中采购、价格谈判等来降低成本。这属于美的所有事业部的经营范围，每年每个事业部都会根据预算目标，实施采购降本。

研发降本。这里的研发降本，不是指减少研发投入，而是指通过研发的工作，来实现产品单台成本的下降。研发降本，主要从新材料替代、新结构优化、新配置改善三个方面来进行。为了实现研发降本，还会增加研发投入，但由于产品销量都是以万台、十万台甚至百万台来计，因此哪怕增加研发投入，但只要单台成本下降，即使只有几块钱甚至不到一块钱，投入产出也是划算的。

制造降本。主要从生产效率提升、制造费用下降、制造人工下降三个方面入手。包括工艺改进、产线优化、损耗降低、多能工培养等等，多种精益生产的措施，每一种措施能带来多少成本的下降，都要计算出来。有一年我们在芜湖的工厂厂长，为了减少厂房租金费用，通过产线重新排布、仓库和生产区域的优化，硬是空出了一半的生产场地，退还给了事业部。下表是一个工厂的制造降本案例，实际上包含了采购、研发、制造这三个方面的降本举措，可以管中窥豹地说明，在财务预算的成本管控下，降本目标是如何分解实施的。

费用控制。从财务角度来说，虽然费用不属于成本项，但财务部门却一直肩负着费用控制的职责，实际上就是对公司运营成本的控制。财务部每个月会将各部门的费用进度进行对比通报，这对每一个业绩没达标、但是费用超标的部门来说，压力非常大，有那种“拿了钱，没干好活”的负罪感。为了制止大手大脚、突击花钱等不良作风，我们还开展过“砍掉浪费”这类活动，从精益生产的7大浪费，又总结出管理的7大浪费。当时，也采取了很多具体而微小的动作，例如人走关灯、双面打印、出行拼车、自己动手做清洁等。有一年，全集团据此节省费用近千万元，同时还强化了大家厉行节约的意识。笔者接触过很多企业，发现从老板到高管团队，很多人对财务不熟悉，也不重视，这就导致了公司上下缺少经营思维，大家就只会盯着价格看，要么看原材料价格，要么看终端产品价格，一碰上打“价格战”，或上游原材料涨价，就变得手足无措，这都是因为没有从财务预算的角度，整体进行成本管控的结果。

（二）

隐性降本：以产品和组织为主的内耗管控

2010年以前，中国家电企业都运用着基本相同的商业模式：低成本、大规模。美的也不例外，而且是将这一模式用到极致的典型，这一年，美的突破1000亿元销售规模。但是，美的创始人何享健和集团董事长方洪波已经感受到，以往的模式开始失效。到2011年，规模增幅达到21.6%，然而利润率却从3.4%跌到2.6%，多数品类利润下滑，不少品类亏损扩大，“只赚吆喝不赚钱”。影响美的盈利的成本要素，不再只是显性可见的材料、人工、费用等，而是商业模式、经营模式、组织方式等隐性因素。

从2011年下半年开始，美的开始重大转型，从追求规模转向追求利润、追求经营质量。这一阶段的降本工作，开始进入了隐性成本的降低，即对过往形成的巨大内耗进行削减。我们经常听到“内耗”这个词，很多老板也痛恨内耗，但是怎么减少内耗，却又不得其法。那就来看看，这一阶段美的是怎么减少内耗的。他们主要从产品和组织两个方面着手，产品方面，降低两大成本：复杂度成本、劣质成本；组织方面，降低两大成本：控制成本、决策成本。

产品：降低复杂度成本。在多年缺乏统一标准化管理的情况下，到2012年，美的内部已经没人能说得清美的到底有多少产品、多少型号、多少零部件、多少SKU，而且还在不断增加中。这种产品的复杂度，会以连锁反应和放大效应，将后端的采购、计划、生产、仓储、物流、供应商管理等所有环节和人员，都拖入到一个异常复杂的管理漩涡中，成本巨大且越陷越深。一个产品的复杂度，75%在研发环节就已经定型。这就意味着，必须从产品研发的源头动手术，才能降低产品复杂度成本。

美的集团2013年全面推行产品标准化工作，并升格为重大战略工作进行考核。各事业部总经理亲自参与，每周定期开标准化会议，把产品拆散至零件，研究产品的标准化和模块化。通过产品标准化工作的开展，原有的产品型号砍掉了7000多个，停止上百个产品平台的运行，零部件SKU平均缩减50%。在这一过程中，形成了物料整合化、接口标准化、功能模块化、产品系列化的“四化”工作法。美的产品标准化工作的开展，大幅降低了复杂度成本，而且为后期智能化打下坚实基础。

产品：降低劣质成本。美的从2012年之后，推行品质刚性，将产品质量作为最高级别的一票否决权。同时，提出了“精品工程”战略，并严格督促执行进度，每个部门每月都要做汇报，方洪波进行现场打分。各事业部在品质问题上严阵以待，不惜短期内增加成本，也要彻底解决品质问题。因为从长期来看，低质量产生的是高成本，高质量带来的则是低成本。在这一阶段，质量问题产生的劣质成本，被正式纳入财务成本管理项。

劣质成本，包括维修、返工、返修、报废、来料不合格、成品一次下线合格率低、客服成本、投诉、赔偿等等，实际上都在不断吞噬企业利润，但原来分散在生产、采购、营销、售后等多个环节中，很容易头痛医头脚痛医脚，并没有从整体成本的角度正视过质量。美的在这一次品质刚性的变革中，将劣质成本的全部项目和内容，逐个清晰定义，并量化考核标准，从而实现劣质成本的降低。降低劣质成本，不仅为美的带来了长期的产品利润，更逐步成为美的质量口碑、品牌形象的压舱石。

组织：降低控制成本。2012年，美的进行重大转型之前，整个组织是庞大复杂的。在美的集团之下，有三个二级产业集团：制冷集团、日电集团、机电装备集团，二级集团之下，还有近20个大小不一的事业部。两级集团的管理人员，加在一起多达一千七八百号人，多层级、多集团部门、多事业部的组织方式，导致会议多、流程长、协同难，整个组织的控制成本，居高不下。

方洪波在2012年推动了一系列组织变革：取消二级集团、精简总部部门、大力整合事业部、成立平台组织，原来两级集团的一千七八百号人，最后只剩下200多人，整个美的2.5万管理人员，精简到1.5万人。最后形成“小集团、大事业部”的组织模式。这一系列组织变革，使得层级少、部门少、会议少、流程短，整个组织的控制力度在加大，控制成本却大幅降低了。

组织：降低决策成本。大企业做决策时，会缺乏创业时期那种一往无前的勇气。因为会有各种选择，又会比较多种方案，即使决策了，当出现新的情况时，又会犹豫不决。美的在2012年的变革过程中，同样出现过类似的情况，方洪波形容，“感觉像是一拳打在棉花上，一点反应都没有”。整个组织的决策在变慢，有些管理干部在观望、在等待、在看别人怎么动、嘴上说动实际没动。这种缓慢的决策，表现出来是决策成本高，丧失外部机会。方洪波在整个组织内，推动文化再造，强调“说到做到”，专门在管理层派发了一篇外部专家写的《为什么说到做不到？》的反面分析文章。那篇文章的复印件上，还可以看到方洪波批注的思考。随着组织的调整、干部的优化、变革的深入，决策成本大幅下降，快速决策、说到做到、主动变革的文化得到强化。

（三）

系统降本：以效率驱动为主的价值链管控

如果说2012年是美的隐性降本的显著开端，那么2015年，则是美的系统降本的爆发元年。虽然美的多年以前提出过系统降本，2012年也正式将“效率驱动”作为三大战略主轴之一，但真正深入实施系统降本，全面开展以效率驱动为主的价值链管控，还是要到2015年。因为，这一年，有两大标志性事件：632项目，基本上完成了系统上线与推广；T+3模式，正式开始在全集团全面推广。

632项目，在实施之初，是为了实现“一个美的，一个体系，一个标准”，上马的11个IT系统。实施过程中，通过围绕业务流程和管理流程，进行了端到端的拉通和改善，从而不仅实现了“三个一”的统一，而且极大地提高了价值链的运营能力和流程效率，见下图。

T+3模式，是以销定产、高效满足订单的产销新模式。通过聚焦需求、效率倒逼，提高了营销、开发、计划、采购、生产、物流等各环节的反应速度，构建了全价值链的高效协同，从客户下单 (T0)，到备料(T1)、生产(T2)、发货(T3)，每个环节3天，全流程交期缩短至12天，甚至有的产品可以做到更短。同时，库存面积从120万平米降到10万平米，毛利、现金流、净利等都得到大幅度提升。T+3管理模式见下图。

632项目与T+3模式的全面实施，使得美的在经过了组织、人员、思维等各方面的变革之后，终于可以站在全价值链层面、从整体系统运营的高度，来实现降本增效。我们常说“降本增效”这个词，实际上从美的的实践来看，倒过来说更为准确，即“增效降本”，即先增效、后降本，通过增效，实现降本。效率提升，是最有效的降本；价值链整体效率提升，才是真正的系统降本。

2016年，美的在632项目基础上，数字化升级到2.0阶段，进一步将T+3全面数字化。如虎添翼的T+3模式，实现6-12天直发交付，全价值链运营效率再次得到提升。2017年，美的在内部推动MBS项目，打造精益运营体系，以精益思想和工具，将内部运营效率再上台阶。在线下渠道，取消二级经销商，并推动一级经销商的职能转向运营商，目前只有偏远地区是两级经销商。渠道层级变为“美的→代理经销商→零售商→消费者”。2018年，对于小经销商，美的还启动了代理转运营的“网批模式”，让下游经销商可以跳过以前的代理层级，直接通过美云销APP向美的下订单。通过二级经销商的取消、“网批模式”的启动、代理商转运营商等动作，实际上是在价值链的营销端，不断缩短中间环节，不仅加强了渠道掌控力，更提升了反应速度和市场效率。

2015-2020年，是美的价值链效率全面提升的系统降本阶段，也是美的转型升级后的快速奔跑阶段，营收从1393亿增加到2857亿，翻了一番，净利从127亿增加到272亿，增长2.14倍。原材料价格和汇率的大幅上涨，看似对每个企业都是一样的，实际上带给每个企业的冲击，却是不一样的，因为每个企业的承受能力完全不同。我们今天看美的，成本管控强、降本效果好，实际上不是因为今年、或者去年突击做了什么才实现的。这种有效降本的能力，是长期坚持以后才具备的。同时，美的在后面降本阶段中，并没有抛弃前面的降本方法，只是降本的内容更全面，降本的认知和水平更高级了。