三十年河东，三十年河西。美的与海尔，一个是当今的家电龙头，一个是曾经的行业老大；美的何享健与海尔张瑞敏，也都先后完成了交接班。然而，企业的竞争，并没有随着交接班的完成而落幕，相反，美的与海尔的战略交锋，还将愈演愈烈，除了规模之争、利润之争、高端之争、标准之争以外，还将出现海外市场之争、全屋智能之争等多个领域。总之，在大盘上，美的实现了从追赶到超越；在一些专项领域上，海尔的优势仍然明显；在未来的战略竞争上，美的和海尔还会有不少正面战役要打。谁会成为时代的企业，要看谁能抓住时代了。（文章来源：卓越运营实战，作者：刘欣）

（一）

美的规模后来居上，成长速度更快

2004年，海尔集团营业收入达到1016亿人民币，成为中国家电领域第一个突破千亿的自主品牌。那一年，美的集团营收320亿，为海尔的31%，刚刚超过三成。2014年，也就是10年后，海尔集团营收突破2000亿，达到2007亿元，那一年，美的集团营收为1417亿，差距已经比10年前缩小不少，达到海尔的70%。再过7年到2021年，也就是去年，根据海尔集团公布的数据，全球营收额为3327亿元。这一年，美的集团营收达到3434亿元，实现了反超。

从仅为三成到实现反超，美的超越海尔用了17年时间。这17年里，海尔复合增长率为7.2%，美的复合增长率为15%，在复合增长率上美的以两倍于海尔的速度，快速增长。同为国内家电企业，二者所面临的外部环境，不论是国内还是海外，都是相同的。在多元化发展上，与格力明显不同的是，海尔和美的都是非常典型的多元化战略。海尔的多元化程度还要胜过美的，除了美的主打的白色家电以外，海尔还进入了黑色家电、手机电脑3C、金融、生物等领域。外部环境相同，多元化战略有区别但也有重叠。最终，美的成长速度超过海尔，这与17年里双方的经营理念、战略路径和管理模式的不同，都有很大关系。总的来说，美的重经营，海尔重管理。

经营理念。美的在经营上，是一以贯之的极其强烈的“结果导向”，经营业绩始终是最高目标。只要确定了经营目标，每一年都会不遗余力去实现。先做大再做强，是美的过去基本的经营导向。2011年之前以快速上规模为主，2011-2016年以创利润为主，2017-2021年规模利润并重。从规模和利润的平衡变化来看，仅在利润受到威胁时，美的才会放缓对规模的追求。在结果导向的强机制作用下，美的能够在规模上迎头赶上，也就不奇怪了。海尔在经营上谈得少，在管理上谈得多，更强调管理制胜。例如企业界耳熟能详的斜坡球体论、“日事日毕日清日高”的OEC管理法、流程再造、人单合一等，由此可见，海尔对管理过程的理论和方法更为看重，相比之下没有美的那么强调经营结果。经营上一句话总结，美的重结果，海尔重过程。

战略路径。战略路径选择上，美的更灵活，海尔更坚守。比如，海外市场的拓展，美的是多做业务、少交学费、伺机而动。在欧美国家以贴牌为主，先把业务做起来；在拉美和东南亚地区，OEM和自有品牌并行，哪里条件成熟，就先在哪里推自有品牌；近几年大力推海外自有品牌，开始实现全球突破。海尔则不然，从上世纪90年代开始就高举高打，不惜大笔投入，即使是在欧美国家，也是自建工厂、自有品牌为主，而且一做就是20多年。这种做法需要足够的资金支持，这不是中小企业可以做到的，也不是当年的美的可以做到的。这种做法，注定了学费多、见效慢，不过能坚持下来就会有效果。战略路径的选择上，美的是先易后难，海尔是先难后易。

管理模式。虽然美的和海尔都设了事业部，但美的是分权为主的事业部制，海尔是集权为主的平台管理制。美的最主要的经营决策权，下放给了事业部，各个事业部是研产供销管一体的独立经营单位，自主经营、自负盈亏，颇有中国改革开放以来，联产承包责任制的风采，所以经营活力十足，紧贴市场变化，实现快速增长。2012年以来，美的虽然强化了集团一体化管控，但分权的事业部体制是保持不变的。

2011年之前，海尔是将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能，整合为物流推进本部；将各产品事业部的国内营销职能，整合为商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算，原有的各产品事业部就成为独立的生产及研发部门。此外，还从各事业部分离出了所有支持业务资源，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成各个独立经营的服务公司。之后名称有变，模式未变。

这种管理模式，在设计上是想解决事业部制的资源浪费和横向协同，不过对组织的平台能力要求很高，对流程管理的要求也很高。美的在2009-2010年，曾经在营销体系尝试设立中国营销总部和国际营销总部，类似于海尔的商流推进本部和海外推进本部，但反而效率变低、反应变慢、业绩下滑，后来又退回到以事业部为主体的管理模式。事业部制的分权管理模式，在组织活力和组织效率上，推动了美的的快速发展。

（二）

美的利润领先，成本管控能力更强

谈完营收，必然要谈利润。我们来看一下2017-2022年上半年，美的和海尔的净利率情况。

2017年以来，美的净利率始终保持在7%以上，而且有四年是在8%以上，2020年更是高达9.5%。海尔净利率保持在4%以上，有四年是在4.1-4.2%，去年和今年上半年表现最好，分别为5.7%和6.5%，缩小了与美的的差距，但仍然有两个点以上的距离，而且美的今年上半年的净利率也开始呈现上升趋势。美的能保持较高的利润率，这与美的强大的成本管控能力息息相关，这也是美的多年来总成本领先战略的体现。虽然美的从来没公开讲过总成本领先战略，但是在实际经营过程中，无处不体现总成本领先，我在《美的如何实现有效降本》一文中，详细讲了美的有效降本的三个阶段。

特别是在实施T+3模式之后，美的在全价值链上的卓越运营，带来了整体系统的成本下降。所以，即使面对挥之不去的疫情、不断上涨的原材料价格和调头下行的市场环境，美的还是能够做到快速反应、敏捷应对，这才有效保障净利的提高。海尔同样在面对不利环境下，净利提升也可圈可点。主要来自于产品结构优化、SKU 数量减少、供应链全面成本管控、零部件自制比例提高、备件费率下降、库存周转提升、管理费用和财务费用降低、部分汇兑收益等。美的虽然在营收和利润指标上，领先了海尔，但是在一些专项领域上，海尔的表现却更为出色，我们重点说高端市场与行业技术标准这两个方面。

（三）

高端家电市场，海尔占据主导

海尔在2007年就开始在中国市场，建设高端品牌卡萨帝。海尔对这一高端品牌的打造，表现出足够的专注、投入和耐心，其结果也是非常喜人的。根据中怡康统计，卡萨帝品牌在中国高端大家电市场中，占据绝对领先地位：如高端市场冰箱、洗衣机、空调等品类的零售额份额排名第一。2022年上半年，就线下零售额而言，卡萨帝品牌洗衣机及冰箱，在中国万元以上市场的份额分别达到 75.2%、38.6%，空调在中国一万五千元以上市场的份额达到 31.2%，而且卡萨帝冰箱、空调、洗衣机等产品的市场均价，大约为行业均价的两倍到三倍。

美的在高端市场的起步，比海尔晚了三年左右，2010年曾陆续推出凡帝罗和比佛利两个高端子品牌，分别主打冰箱系列和厨卫系列，但由于与母品牌定位和切割不清晰，导致凡帝罗和比佛利并未达到预期，高端市场上美的失去先机。为了重新占领高端市场，2018年美的高端品牌COLMO应运而生，运作3年多，效果开始显现，COLMO在2022 年上半年整体销售突破40亿元，同比增长150%，套系产品销售超过13万台。在产品端，COLMO的全屋高端智慧产品已涵盖中央空调、全屋用水、冰箱、酒柜、干衣机、洗衣机、护理柜、厨电等多个品类，初步构建高端化智慧生活解决方案。在市场端，根据奥维云网数据，2022上半年COLMO产品在高端市场占比提升显著，其中空调挂机和净水产品均在20%以上，洗碗机接近13%。虽然COLMO取得不俗业绩，但不得不说，美的COLMO和海尔卡萨帝之间还是存在不小的差距。随着市场高端化的趋势加剧，美的在高端市场上，将不得不直接对海尔展开攻坚战。

（四）

行业技术标准，海尔深耕多年成效显著

三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准。标准制定权，意味着市场主动权和行业话语权。海尔深谙这一规律，而且非常重视这一领域，20多年来将其做为战略级工作开展，不仅主动申请各项专利，更是积极参与行业标准制定，列几个数字说明一下：截至2022年6月，海尔智家累计主导和参与国际标准82项，发布国家/行业标准611项，其中，国家标准389项，行业标准222项。海尔是行业唯一全面覆盖IEC、ISO、IEEE、OCF、Matter 五大国际标准组织的企业，也是全球唯一同时进入IEC CB和MSB两大最高管理机构的企业。

美的在行业标准的参与和制定上，早些年一直不太积极，所以和海尔相比，落后较多。随着美的转型成为科技集团的日益深入，随着正式将“科技领先”作为四大战略主轴之首，2021年美的推动实施“创新专利化、专利标准化、标准国际化、美的标准走出去”的“3+1”标准化战略，并建立了集团-事业部的两级标准化管理体系。为确保标准化战略的高效执行，美的在集团成立标准化管理委员会，通过“标准创新+产品创新”的并联双驱动模式，把创新成果转化为先进技术标准，全面参与行业技术标准的制定和修订。举几个最新数字说明：2022年上半年，美的参与制订或修订技术标准149项，其中国际标准6项，国家标准33项，行业标准11项，地方和团体标准99项。美的已经觉醒并付诸行动，未来在行业标准竞争轨道，与海尔必有一战。